Рабочие группы как инструмент искоренения личной ответственности

Сегодня хочется поразмышлять над таким явлением в практике менеджмента как рабочие группы, комитеты, комиссии и подкомиссии (с точки зрения практической реализации все это схожие образования). Скажу честно, я пугаюсь каждый раз, когда попадаю (по другому и не скажешь) в какую-либо рабочую группу: вспоминаю о засилье бюрократии, проволочках и согласованиях, вздрагиваю при мысли о ежедневных/еженедельных (нужное подчеркнуть) дополнительных совещаниях и собраниях, перечитываю в уме стихотворение В. Маяковского "Прозаседавшиеся". Помимо всего этого абстрактного ужаса (и хорошо известного тезиса о бесполезности или низкой эффективности комитетов и подкомитетов) всплывают и совершенно конкретные вопросы и соображения, сформировавшиеся за годы работы и заседаний в "подколлективах" различных коллективов (и заметьте, я разделяю работу и заседания).

Для начала рассказу, зачем и как лично я создаю искусственные образования сотрудников в рамках и без того, по идее, одного коллектива:

1. Я никогда не делаю этого, если могу не делать - я один, либо я + еще один человек, либо (я + еще один человек) + (я + еще один человек) + ... быстрее сможем принять решение, чем (я + 20 человек).
2. Я создаю группу только в том случае, если у меня есть список вопросов, которые нужно решить, и понимаю, что для решения этих вопросов нужно много людей одновременно, а точнее одновременно нужен каждый из них. Такое случается, когда необходимо решать вопросы или делать что-либо, что требует одновременно усилий/знаний/полномочий сотрудников, не взаимодействующих между собой в условиях обычных бизнес-процессов, принятых в компании/организации.
3. Я создаю рабочую группу только в том случае, если моих полномочий в "штатном" режиме не хватает для того, чтобы решить все эти вопросы без нее.
4. Я никогда не создаю рабочих групп, чтобы решить, что делать - если я сам не знаю как руководитель, что делать, ни одна группа мне не поможет, помогут тягостные раздумья и личные консультации 1+1 "без отрыва от производства".
5. Если подразумеваются регулярные совещания/встречи/собрания/заседания, то для них всегда жестко определена продолжительность. Еще раз: ЖЕСТКО! Это означает, что реплики наподобие "Сегодня у нас несколько больше вопросов..." не имеют веса и значения. Значение имеет время. Работа по принципу "Будем сидеть, пока не придумаем" - это идиотизм!
   
   Я помню свой первый или второй день работы в компании "Мираполис АйТи Партнер", когда генеральный директор задержал меня и еще одного сотрудника, поскольку нужно было срочно и обязательно коллегиально придумать сценарий рекламного флэшь-ролика. Задержались мы часа на 2, а через пару дней, увидев ролик, сильно удивились - он не имел ничего общего с разработанным сценарием. "Когда вы ушли я решил все переделать", - пояснил директор. Вопрос: кто вернет мне 2 часа жизни, потраченных абсолютно впустую? Ответ: никто.
   
   

   У Брайана Валентайна, ведущего разработчика Windows 2000, был знаменитый лозунг: “либо решение принимается в течение 10 минут, либо вопрос снимается с повестки”. (Спольски Дж. "Джоэл о программировании..." - СПб.: Символ-Плюс, 2008)

   
   Я более либерален - я отвожу на вопрос 15 минут, но ограничиваю количество рассматриваемых на одном совещании вопросов тремя.

Все это жутко банально и не мной первым говорится, однако по-прежнему классикой являются следующие ситуации:

• Приказ, в котором написано о создании рабочей группы, имеет куда большее значение, чем взаимодействие людей, в нее включенных. Приказом можно размахивать перед сотрудниками других подразделения, пытаясь решить с ними те или иные вопросы или получить те или иные данные. Сами эти сотрудники, что интересно, в рабочую группу, как правило, не входят...
• ...зато входят ВСЕ, о ком смог вспомнить инициатор создания рабочей группы вне зависимости от того, могут ли они внести хоть какой-то административный, интеллектуальный или хотя бы моральный вклад в работу.
• К середине периода действия приказа (если рабочая группа создается, скажем, на год) все "засвеченные" в ней, как и все остальные, кто имеет с ними дело, уже просто мечтают, чтобы срок, наконец, закончился, и группа была расформирована. Замечу, что это происходит безотносительно к степени выполнения рабочей группой задания, то есть мы имеет такую переоценку смысла существования организационного образования в ходе этого существования. Если группе "приказано" существовать долго, то также не исключено, что входящие в нее сотрудники через некоторое время вообще забудут, что они в нее входят. Собрания будут все малочисленнее, а их целью станет констатация факта отсутствия прогресса.
• Инициатор создания рабочей группы очень часто считает (это вообще шик!), что самим этим инициированием ОН свою основную функцию УЖЕ ВЫПОЛНИЛ... со всеми вытекающими из этого факта последствиями.
• Комитеты и прочее часто создаются тогда, когда кто-то не хочет принимать решение самостоятельно (именно НЕ ХОЧЕТ, а не НЕ МОЖЕТ). Это способ снять с себя ответственность. Чем выше должность инициатора создания комитета, тем чаще это имеет место. Решения, которые он хочет принимать (не выплачивать премию, задержать отпуска), он принимает единолично.
• Напротив выполняют работу и обеспечивают результат всегда конкретные люди, а не рабочие группы.
  
  Пример из жизни: в рамках МЧС возникла необходимость разработать большой пакет документов. Ответственный департамент счел, что этим должен заниматься ответственный институт. Институт в свою очередь создал рабочую группу, но счел, что этим должен заниматься департамент. Однако вне зависимости от того, какое из подразделений/организаций должно быть признано исполнителем, от всех междоусобиц, наличия или отсутствия рабочих групп работу эту могли выполнить и выполнили только два конкретных человека (на весь институт и департамент): я и мой начальник (у всех остальных просто нет соответствующей квалификации). И естественно за это никто не сказал: "Спасибо!", потому что все считали, что они вообще не должны разрабатывать эти документы.